Im Innovationsmanagement gibt es fünf Organisationsformen in denen die Entwicklung neuer Produkte betrieben werden kann:
Die Organisationsformen 1 und 2 sind wenig produktorientiert, während 3 bis 5 stärker produktorientiert sind. Abhängig vom Stadium in dem sich die jeweilige Organisation befindet, sind unabhängige crossfunktionelle Teams als Organisationsform anzustreben. Neben der richtigen Besetzung der Teams, sowohl in Bezug auf Fachkenntnis und in Bezug auf die sozialen Eigenschaften der Teammitglieder, ist die gemeinsame Verantwortung für die Zielerreichung als wichtigstes Kriterium für den Teamerfolg zu sehen. Es macht einen großen Unterschied ob jemand zwar einer Projektgruppe zugeordnet ist, aber in seiner organisatorischen Einheit verbleibt und sich als Projektunterstützer sieht oder ob jemand als vollwertiges und vollverantwortliches Mitglied des Teams einen Bereich vertritt und gemeinsam mit den anderen Teammitgliedern die Entscheidungsgewalt hat.
Ein weiterer Punkt, der nicht unterschätzt werden darf ist der formelle und informelle Informationsfluß. Besonders der informelle Informationsfluß wird gefördert, wenn die Teammitglieder in einem Raum angesiedelt sind. In Kombination mit der crossfunktionellen Teamstruktur stellt der formelle Informationsfluß sicher, daß alle Informationen auf kurzem Wege zwischen den Bereichen fließen. Dadurch wird die Qualität der getroffenen Entscheidungen und das Entwicklungsergebnis signifikant verbessert und führt zwangsläufig zu einer Verkürzung der Entwicklungszeit, weil weniger Entscheidungen nachträglich revidiert werden müssen.
Alle Teammitglieder müssen selbstverständlich die Projektziele und -Hintergründe ebenso wie die einzelnen Projekt- und Produktspezifikationen verstehen und unterstützen. Für die anschließende Projektverfolgung müssen Kennzahlen definiert werden die zu jedem Meilenstein mit den Zielvorgaben abgeglichen werden. Diese Kenngrößen beziehen sich jeweils auf das Gesamtprojekt und sind nicht einzelnen Bereichen zugeordnet. Das bedeutet, daß Verbesserungen nicht bereichsbezogen ausgewiesen werden, sondern der Effekt von durchgeführten Aktivitäten jeweils mit seinen Auswirkungen für das Ganze betrachtet wird. Das Team hat durch die crossfunktionelle Zusammensetzung das Know-How den Gesamteffekt zu bewerten und muß natürlich im Gegenzug auch Zugang zu allen relevanten Daten und Kennzahlen haben. Dabei ist als Unterstützung der Organisation auch eine genaue Kostenzuordnung und die Verfolgung der Kostentreiber erforderlich.
Um eine gemeinschaftliche Arbeit zu unterstützen muß das Management seinen Bewertungsschwerpunkt auf die Teamleistung innerhalb festgelegter Projektziele und nicht auf die Leistungen einzelner Personen richten, was durch entsprechende, transparente Bonusprogramme für eine gemeinsame Zielerreichung unterstützt werden muß. Das Vertrauen des Managements in das Team äußert sich dabei auch in der Tatsache, daß das Projektteam im Rahmen des Projektbudgets eigenständige Entscheidungen treffen kann.
Innovative Unternehmen werden nicht zuletzt auch durch die fortlaufenden Trainings ihrer Mitarbeiter ihren Vorsprung sichern."Best in Class" Unternehmen verwenden daher mehr als 5% der Mitarbeiterkosten für fachbezogene Weiterbildung in Methoden der Produktentwicklung (nähere Informationen zu diesen Methoden siehe unter Quality Function Deployment (QFD), Theory of Inventive Problem Solving (TRIZ), Taguchi Methoden™, Fehler Möglichkeits und Einfluß Analyse (FMEA), 7 Elementare Qualitätswerkzeuge oder die 7 Management Werkzeuge ). Entscheidend für eine klare und persönliche Zielrichtung ist, daß alle Personalentwicklungsmaßnahmen sorgfältig geplant und mit allen Beteiligten kommuniziert werden,um sicherzustellen das sie für jeden verständlich und nachvollziehbar sind.