Die 7 Managment-Qualitätswerkzeuge

Einführung

Die 7 Managment-Qualitätswerkzeuge werden zur Planung und Analyse von alpha-numerischen Informationen verwendet, wie etwa bei Sprachelementen (Worte, Sätze, Punkten, Zielen, Aktionen). Daher sind sie ein ausgezeichnetes Mittel, um subjektive Informationen zu analysieren. Eine Funktion die zunehmend an Bedeutung gewinnt, da sich die Totale Qualitätskontrolle bis auf Dienstleistungs- und Verwaltungsbetriebe erstreckt. Um Beziehungen zwischen verschiedenen Sprachelementen herzustellen werden oftmals Matrizen verwendet, welche sowohl für Tatsachen, als auch Meinungen eingesetzt werden können. Diese Werkzeuge wurden unter Herrn Nyatanni entwickelt und sind speziell für den Planungsbereich geeignet.

Die Analyse von Fakten und Meinungen führt zu Maßnahmen, die den festgesetzten Zielen entsprechen. Die letzten beiden der unten aufgeführten Werkzeuge werden hauptsächlich zur Planung dieser Aktivitäten verwendet.

Teamansatz

Die Anwendung der Managment-Werkzeuge ist eine typische Teamaktivität.

Die Auswahl der Teammitglieder ist hierbei von grundlegender Bedeutung. Ein gutes Team muß in jedem Fall cross-funktionell operieren. Kriterien für die Auswahl sind:

Die 7 Managment-Werkzeuge sind:

Werkzeug 1

Das Affinitätsdiagramm

Gemeinsam mit dem Werkzeug des kreativen Brainstorming, erlaubt das Affinitätsdiagramm einem Team eine große Anzahl von Ideen und Gedanken zu generieren. Durch Zuhilfenahme des Affinitätsdiagramms können die erarbeiteten Informationen in art- und sinnverwandte Gruppen unterteilt werden (siehe Diagramm 1), um so die Quintessenz eines Problems sichtbar zu machen und bahnbrechende Lösungen zu erarbeiten. Zusammenfassend kann gesagt werden, daß ein Affinitätsdiagramm im wesentlichen eine verfeinerte Brainstormingmethode darstellt.

Diagramm 1: Ideen Gruppen innerhalb eines Affinitätsdiagrammes

Ein Affinitätsdiagramm wird folgendermaßen angewandt:

  1. Definieren Sie das Problem. Besprechen Sie es eingehend bis ein endgültiger Konsens bezüglich der Problemdefinition erreicht ist. Formulieren Sie das Problem in einem für alle Teammitglieder klar verständlichen Satz.
  2. Führen Sie ein Brainstorming durch und schreiben Sie jeden Ihrer Gedanken und Einfälle auf ein Post-it™. Verzichten Sie dabei auf einzelne Schlagworte, verwenden Sie mindestens ein Substantiv und ein Verb, ideal sind fünf bis sechs Worte pro Post-it™. Jedes Teammitglied sollte zwischen 15 und 25 Ideen finden. Anschließend befestigen Sie die Post-it™ Kärtchen auf einer großen weißen Kartonage oder einem Flip-Chart.
  3. Erarbeiten Sie nun fünf bis zehn Untergruppen und sortieren die Einfälle in die am besten passende Gruppe. Kopieren Sie Kärtchen mit Ideen, die in mehr als eine Gruppe passen. Dieser Prozeß ist erst dann beendet, wenn jedes Teammitglied mit der sortierung der Ideen zufrieden ist.
  4. Finden Sie eine zusammenfassende Überschrift für jede der erarbeiteten Gruppen und arbeiten Sie konsensorientiert. Schreiben Sie auch diese Überschrift auf ein Post-it™ und ordnen Sie sie der entsprechenden Gruppe zu. Besprechen Sie noch einmal sehr große Gruppen, eventuell lassen sich diese in gesonderte Themenbereiche gliedern. Zeichnen Sie nun das endgültige Affinitätsdiagramm mit fünf bis zehn Gruppen und deren entsprechenden Überschriften.
  5. Nach Durchsprache und Interpretation der Ergebnisse können Maßnahmen definiert werden. Für weitere Aktivitäten können Sie andere Werkzeuge verwenden.

Werkzeug 2

Das Beziehungsdiagramm

Dieses Diagramm zeigt die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung einzelner Faktoren (siehe Diagramm 2). Zunächst wird ein Pfeil von einer Idee, welche die Ursache für eine andere Idee ist, gezogen. Dann wird wiederum ein Pfeil von dieser Idee zu einer weiteren gezogen. Teams können selbst bei komplexen Situationen die Ursache- und Wirkungsbeziehungen genau identifizieren, analysieren und klassifizieren; aufgrund der Komplexität kann jedoch kein Fischgrätdiagramm verwendet werden. Faktoren die überwiegend auf sich selbst gerichtete Pfeile haben, verkörpern Auswirkungen. Faktoren hingegen die überwiegend von sich weggerichtete Pfeile haben, sind Ursachen.

Diagramm 2: Ein Beispiel für ein Beziehungsdiagramm

Ein Beziehungsdiagramm läßt sich folgendermaßen anwenden:

  1. Definieren Sie zunächst das Problem, mit dem Sie sich beschäftigen möchten. Besprechen Sie es und einigen Sie sich bezüglich der endgültigen Formulierung. Legen Sie diese schriftlich, für alle Teammitglieder klar verständlichen fest. Wenn notwendig verwenden Sie ein Affinitätsdiagramm für die Definition. Ihr Team sollte möglichst klein gehalten werden, maximal drei bis sechs Mitglieder.
  2. Generieren Sie, etwa mit Hilfe von Brainstorming oder anderen Techniken, möglichst viele Ideen, Gedanken und Faktoren und schreiben Sie diese auf Post-it™ Kärtchen. Richten Sie die Karten in Form eines großen Kreises aus, lassen Sie dabei aber genügend Platz für Pfeile. Markieren Sie jede Karte mit einer Zahl oder einem Buchstaben um später einfacher Bezug darauf nehmen zu können.
  3. Suchen Sie nun bei allen Kärtchen nach Ursache und Wirkungsbeziehungen und zeichnen Sie die entsprechenden Beziehungspfeile ein, entscheiden Sie gleichzeitig über die Pfeilrichtung. Der weggerichtete Pfeil repräsentiert die Ursache, der zum Kärtchen gerichtete Pfeil repräsentiert die Wirkung. Zeichnen Sie ausschließlich einfach gerichtete Pfeile.
  4. Überprüfen Sie nun Ihr Beziehungsdiagramm auf Vollständigkeit, sowie logische Ursache- und Wirkungsbeziehungen. Wenden Sie sich hierfür ruhig auch an neutrale Personen die nicht Ihrem Team angehören. Anschließend vervollständigen Sie gegebenenfalls Ihr Beziehungsdiagramm.
  5. Bewerten Sie nun die Struktur Ihres Beziehungsdiagramms, ziehen Sie Folgerungen daraus und legen Sie entsprechende Maßnahmen fest.

Werkzeug 3

Das Baumdiagramm

Ein Baumdiagramm (siehe Diagramm 3) hilft Ihnen ein sehr allgemeines Ziel graphisch in mehrere Ebenen aufzuteilen und so zu immer detaillierteren Zielformulierungen und Aufgaben zu gelangen. Zudem stellt es ein ausgezeichnetes Werkzeug zur Kommunikation innerhalb und außerhalb des Teams dar.

Diagramm 3: Beispiel für ein Baumdiagramm

Ein Baumdiagramm gibt ein sehr detailliertes Bild bezüglich möglicher Routen und Wege, sowie notwendiger Aufgaben zur Erfüllung der wichtigen Ziele. Es wird folgendermaßen angewandt:

  1. Einigen Sie sich zunächst auf eine Zielformulierung die über Ihrem Baumdiagramm stehen soll. Die Zielformulierung kann eine einfache Überschrift, das Ergebnis eines Affinitätsdiagramms oder eine Managemententscheidung sein.
  2. Erarbeiten Sie mit der Brainstormingmethode Titel für die ersten, zweiten und dritten usw. Ebenen Ihres Baumes.
  3. Fragen Sie sich bei jeder Überschrift: "Wie können wir unser Ziel erreichen?". Beenden Sie die Unterteilung in weitere Ebenen, wenn Sie einen Punkt erreicht haben, an dem Sie Aufgaben delegieren können, oder wenn die Anforderungen das Wissen der Teammitglieder übersteigen. Ein gutes Baumdiagramm untergliedert sich in zwei bis vier Ebenen. Die Anzahl der Untergliederungen auf der ersten Ebene kann durchaus von denen der Unterebenen abweichen.
  4. Überprüfen Sie das Baumdiagramm auf Vollständigkeit und logischen Ablauf. Ziehen Sie hierfür auch externe Hilfe heran. Anschließend können sie das Baumdiagramm vervollständigen und abschließen.
  5. Bewerten Sie die Struktur des Baumdiagramms, ziehen Sie Ihre Folgerungen und legen Sie Maßnahmen fest. 

Werkzeug 4

Die Prioritätenmatrix

Eine Prioritätenmatrix (siehe Abbildung 4) erlaubt es einem Team gezielt Optionen zu wählen, indem es durch die genaue Auswahl, Gewichtung und Anwendung verschiedener Kriterien systematisch Möglichkeiten vergleicht. Das Team teilt die Gesamtentscheidung in viele kleine Einzelentscheidungen auf und vermeidet so, daß eine Entscheidung aufgrund persönlicher Präferenzen erzielt wird. Basierend auf der Anzahl der Teammitglieder, Optionen und Kriterien gibt es unterschiedliche Möglichkeiten sich den Themen anzunähern. In einem kleinen Team, mit nur wenigen Optionen und Kriterien, wird man die "Vollständige Analytische Kriterien Methode" anwenden. Ist ein Team jedoch sehr groß, bestehen sehr viele Optionen und auch eine beträchtliche Anzahl von Kriterien, wird man die "Konsens Kriterien Methode" anwenden. Eine Kombination der Methoden kann angewandt werden, wenn eher auf Ursache-Wirkungs-Beziehungen und nicht auf Kriterien abgezielt wird.

Die am häufigsten angewandte Methode ist die "Vollständige Analytische Kriterien Methode" (siehe Abbildung 4 & 5).

Abbildung 4: Ein Beispiel einer "Vollständigen Analytische Kriterien Methode" mit Kriterium contra Kriterium

Abbildung 5: Ein Beispiel einer "Vollständigen Analytischen Kriterien Methode" mit Optionen contra Kriterien

Sie wird folgendermaßen angewandt:

  1. Legen Sie durch Gespräche die Zielvereinbarung fest, seien Sie konsensorientiert und einigen Sie sich auf den endgültigen Wortlaut. Schreiben Sie die Zielformulierung in einem für alle Teammitglieder verständlichen Satz nieder. Ihre Zielformulierung kann auch Resultat eines Affinitätsdiagramms sein. Allerdings entscheidet die endgültige Formulierung darüber, welche Kriterien verwendet werden. Beachten Sie bitte, daß Ihr Team aus drei bis sechs Mitgliedern bestehen sollte.
  2. Erarbeiten Sie mit Hilfe der Brainstormingmethode eine Kriterienliste. Ziehen Sie hierfür auch Unternehmensstrategien oder andere Richtlinien in Betracht. Stellen Sie sicher, daß bezüglich der Endkriterien Konsens herrscht.
  3. Ordnen Sie sämtliche Kriterien der X- oder Y-Achse Ihrer Matrix zu (siehe Abbildung 4). Wägen Sie alle Kriterien gegeneinander ab. Beginnen Sie mit der vertikalen Achse und vergleichen Sie jedes dieser Kriterien mit denen der horizontalen Achse. Es wird jeweils eine Gewichtung aufgeschrieben (1, 5 oder 10), der Umkehrwert (1, 1/5, 1/10) muß nun in das entsprechende Kästchen der Spalte eingetragen werden.

Der Gewichtung entsprechen folgende Werte:

1 = gleich wichtig

5 = von größerer Wichtigkeit 1/5 = weniger wichtig

10 = von sehr viel größerer Wichtigkeit 1/10 = sehr viel weniger wichtig

Das Team kann sich auch für eine abweichende Wertskala entscheiden.

Die Bewertung der Zahlen (1, 5, 10) kann sich ändern, bei Kosten z.B. kann 1 für hohe Kosten (negativ) und 10 für niedrige Kosten (positiv) stehen; wohingegen die Zahl 10 einen sehr hohen Wert, die Zahl 1 nur einen sehr geringen Wert darstellt.

Addieren Sie nun den Wert der Reihen und berechnen mit jeder Gewichtung einen relativen Dezimalwert, dies entspricht der Kriteriengewichtung.

  1. Erstellen Sie eine Matrix für Ihre Optionen (siehe Abbildung 5). Vergleichen Sie nun für jedes Kriterium alle Ihre Optionen wie in Punkt 3 um eine Optionsbewertung zu erhalten. Bitte beachten Sie, daß die Anzahl der Optionsmatrizen genauso hoch sein muß, wie die der Kriterien.
  2. Erstellen Sie nun eine Gesamtmatrix (siehe Abbildung 6). Tragen Sie die Kriterien auf der X-Achse und die Optionen auf der Y-Achse ab. Vergleichen Sie nun sämtliche Optionen mit sämtlichen Kriterien. Multiplizieren Sie jetzt in jeder Zelle die Gewichtung der Kriterien mit dem Wert der Optionen. Berechnen Sie nun die Gesamtsumme einer Reihe für jeden Optionswert durch alle Kriterien hindurch. Bestimmen Sie den relativen Dezimalwert. Um angemessene Entscheidungen zu treffen vergleichen Sie diese Dezimalwerte miteinander.
  3. Benutzen Sie den gesunden Menschenverstand und die Ergebnisse der Gesamtmatrix, um die beste(n) Option(en) für jedes Kriterium zu wählen.

Abbildung 6: Ein Beispiel einer "Gesamtmatrix" der Optionswerte contra aller Kriterien der "Vollständigen Analytischen Kriterien Methode"

Werkzeug 5

Das Matrixdiagramm

Das Matrixdiagramm erlaubt einem Team oder auch einer Einzelperson systematische Identifizierung, Analyse und Bewertung des Vorhandenseins und der Stärke von Beziehungen zwischen mindestens zwei Informationsgruppen; es teilt die letztendliche Entscheidung in viele kleine Entscheidungen auf und vermeidet somit, daß Entscheidungen aufgrund persönlicher Präferenzen getroffen werden. Vorteilhaft bei der Anwendung eines Matrixdiagramms (siehe Abbildung 7) ist, daß eine Vielzahl von Informationen auf nur einem Blatt untergebracht werden kann.

Abbildung 7: Ein Matrixdiagramm für zwei Informationsgruppen

Gebrauch eines Matrixdiagramms:

  1. Legen Sie die Hauptinformationen (Angelegenheiten, Faktoren) fest, die zur Diskussion stehen. Stellen Sie sicher daß Konsens bezüglich des Endergebnisses herrscht. Auch hier sollte die Teamstärke zwischen drei bis sechs Personen betragen. Die Teammitglieder sollten bereits über Erfahrung mit Matrizen verfügen.
  2. Wählen Sie ein angemessenes Format für Ihre Matrix, je nach Anzahl der Informationen, Angelegenheiten, Faktoren und anstehender Vergleichsarten.
  3. Definieren Sie die zu verwendenden Beziehungssymbole (Abbildung 7). Zwei Punkte stehen für eine sehr enge Beziehung, ein Punkt steht für eine gewöhnliche Beziehung und ein Dreieck steht für eine schwache Beziehung. Diese Symbole können selbstverständlich auch mit Zahlen besetzt werden. Normalerweise steht eine 9 für die zwei Punkte, eine 3 für einen Punkt und eine 1 für ein Dreieck. Es obliegt dem Team weitere oder andere Symbole, Überschriften oder Daten einzuführen. Ein leeres Kästchen steht für eine äußerst schwache oder gar keine Beziehung.
  4. Nun kann das Team die Matrix vervollständigen. In den meisten Fällen beginnen die Teams damit, nach Zusammenhängen zwischen dem ersten Punkt der ersten Reihe und dem ersten Punkt der ersten Spalte usw. zu definieren. Das Team muß nun für jedes Paar Zusammenhänge testen, und wenn ein Zusammenhang besteht, die Stärke festlegen. Manchmal bedarf es zusätzlicher Informationen, um eine korrekte Entscheidung zu treffen. Anschließend muß das Team nochmals sämtliche Ergebnisse überprüfen und kann dann die Matrix fertigstellen.
  5. Setzen Sie Ihren gesunden Menschenverstand zur Bewertung der Muster und Ergebnisse ein.

Werkzeug 6

Das Prozeßentscheidungsdiagramm

Das Prozeßentscheidungsdiagramm (siehe Abbildung 8) ermöglicht es einem Team optimale Rückschlüsse zu ziehen und Entscheidungen zu treffen, sowie vor unliebsamen Überraschungen sicher zu sein. Es wird hauptsächlich in der Planungsphase für ein Produkt angewandt und zeigt einen passablen Weg zur Umsetzung einer gewählten Alternative auf.

Ein Prozeßentscheidungsdiagramm kann aber auch angewendet werden, wenn eine Kette von Maßnahmen zu planen ist und es um die Lösung eines ungewöhnlichen Problems oder einer Zielsetzung geht.

Abbildung 8: Beispiel für ein Prozeßentscheidungsdiagramm

Ebenso kann man es auch als numerierte Liste von Maßnahmen zur Entscheidung beschreiben (siehe Abbildung 9).

1. Hauptziel
1.1 Unterziel / Maßnahme auf der ersten Ebene
1.2 Unterziel / Maßnahme auf der ersten Ebene
1.1.1. Tatsächliche Maßnahme
1.1.2. Tatsächliche Maßnahme
1.1.3. etc.


Abbildung 9: Prozeßentscheidungsdiagramm als nummerierte Liste

Ein Prozeßentscheidungsdiagramm zeichnet ein detailliertes Bild der Wege und Aufgaben, die zu bewältigen sind, um ein wichtiges Ziel zu erreichen. Es wird folgendermaßen angewandt:

  1. Legen Sie ein Ziel fest. Gehen Sie dabei konsensorientiert vor. Die Vorgaben können auf ein Baumdiagramm oder eine Managemententscheidung zurückzuführen sein.
  2. Bestimmen Sie nun Überschriften für die erste, zweite, dritte, usw. Ebene mit Hilfe von Brainstorming.
  3. Fragen Sie sich bei jeder Überschrift: "Wie können wir das Ziel erreichen?". Beenden Sie die Unterteilung in weitere Ebenen, wenn Sie an einen Punkt gelangen, an dem die Aufgaben entweder delegiert werden können, oder sie das Wissen der Teammitglieder übersteigen. Normalerweise besteht ein gutes Prozeßentscheidungsdiagramm aus zwei bis vier Ebenen.
  4. Überprüfen Sie das Prozeßentscheidungsdiagramm auf Vollständigkeit und logischen Verlauf. Ziehen Sie auch hierfür teamfremde Kollegen zu Rate. Anschließend vervollständigen Sie das Diagramm.
  5. Bewerten Sie die Struktur des Prozeßentscheidungsdiagramms, ziehen Sie Schlußfolgerungen, treffen Sie entsprechende Entscheidungen und definieren Sie die notwendigen Maßnahmen. Für weiterführende Aktivitäten verwenden Sie bitte andere Werkzeuge.

Werkzeug 7

Das Vorgangsnetzdiagramm oder Pfeildiagramm

Ein Vorgangsnetzdiagramm oder Pfeildiagramm erlaubt dem Team sowohl einen sehr kritischen Lösungspfad zu finden, als auch einen realistischen Zeitplan für die Fertigstellung des Projekts zu erarbeiten. Es findet oftmals Verwendung in der Programmbewertung, in der Überarbeitungstechnik und in der sogenannten "Kritischen Pfad Methode". Ein Vorgangsnetzdiagramm zeigt dem Team die Gesamtzeit bis zur Fertigstellung, die notwendige Abfolge der Aufgaben, die parallel zu erledigenden Aufgaben und den Prüfplan für die "kritischen" Aufgaben (siehe Abbildung 10). Es kann auch zur Verfolgung der Fortschritte eines Projektes eingesetzt werden.

Abbildung 10: Beispiel eines Vorgangsnetzdiagrammes

Um ein realistisches Bild der geplanten Aktivitäten zu erhalten, sollte ein Team bei der Erstellung eines Vorgangsnetzdiagrammes folgendermaßen vorgehen:

  1. Bilden Sie ein cross-funktionales Team mit Personen, denen die Maßnahmen bekannt sind, und die diese auch verstehen. Im Team sollte ein gewisser Anteil von "Machern" enthalten sein, denen die Aufgabe den Prozeß zu verfolgen, übertragen werden sollte. Führen Sie diesen Schritt so früh wie möglich durch.
  2. Erzielen Sie Konsens bezüglich der im Rahmen des Projektes zu erledigenden Aufgaben. Schreiben Sie diese Aufgaben dann auf Post-it™ Kärtchen.
  3. Das Team muß sich stets fragen: "Welche ist die wichtigste zu erledigende Aufgabe, die unabhängig von den anderen Aufgaben durchzuführen ist ?". Wenn sie gefunden ist kann daraus die erste Aufgabe formuliert werden. Befestigen Sie nun Ihr Post-it™ am äußersten linken Rand Ihrer Arbeitsfläche.
  4. Das Team muß nun nach Aufgaben suchen, die parallel zur ersten zu erledigen sind und die Kärtchen entsprechend über- oder unterhalb anbringen.
  5. Anschließend suchen Sie nach der nächsten Hauptaufgabe und deren gleichzeitig zu erledigenden Pflichten etc.. Wiederholen Sie diesen Frageprozeß solange bis alles aufgeschrieben und korrekt angeordnet ist.
  6. Nun kann das Team das Diagramm verfeinern, indem Pfeile unter den einzelnen Aufgaben gezogen werden. Versehen Sie jede Aufgabe mit einer Zahl. Das Team muß sich nun die folgende Frage stellen: "Welche sind die nächsten zu erledigenden Aufgaben, die nicht eher beginnen können, als das diese Aufgabe abgeschlossen ist ?". Vermerken Sie auf jeder Karte die Zeit bis zum Abschluß der Aufgabe.
  7. Das Team muß auch den kritischen Pfad des Projektes festlegen. Tritt nämlich hierbei eine Verzögerung auf, beeinflußt dies direkt den Zeitpunkt der Beendigung des Projektes. Legen Sie den kritischen Pfad in Übereinstimmung mit dem berechneten längsten Aufgabenpfad fest, was gleichzeitig auch der schnellstmöglichen Einführungszeit gleichkommt. Zeichnen sie zum Schluß das vollständige Vorgangsnetzdiagramm.